Edmond de Rothschild : le bilan d’une transformation de 10 ans, entre unification, efficacité opérationnelle et croissance

Pendant longtemps, Edmond de Rothschild a cultivé un ADN profondément entrepreneurial, avec des entités autonomes opérant en Suisse, en France, au Luxembourg et à Monaco. Ce modèle a soutenu l’agilité locale, mais il atteignait aussi ses limites quand il s’agissait de cohérence stratégique, d’harmonisation des pratiques et de surveillance des risques.

Dans une interview, Ariane De Rothschild (CEO du Groupe) et Cynthia Tobiano (Deputy CEO) reviennent sur une transformation stratégique conduite sur dix ans. Leur message est clair : le groupe a réussi à se réinventer sans renier son esprit entrepreneurial, tout en renforçant son efficacité, sa solidité financière et sa capacité à attirer des talents.

Au-delà des chiffres 2024, c’est l’aboutissement d’un travail de fond qui retient l’attention : réunification des entités, création d’une culture partagée, regroupement des équipes dans un nouveau siège à Vernier, et montée en puissance d’une approche « digital + humain » pensée pour une clientèle d’entrepreneurs.

Une transformation structurelle : passer d’entités indépendantes à une organisation unifiée

Historiquement, différentes entités du groupe opéraient de façon indépendante, avec pour point commun un actionnariat familial. Ariane de Rothschild explique avoir pris la décision de réunifier ces structures sous une même identité et un fonctionnement opérationnel harmonisé.

Les bénéfices recherchés (et mis en œuvre) sont concrets :

• Plus de cohérence stratégique à l’échelle du groupe.
• Des pratiques harmonisées et plus lisibles.
• Une surveillance renforcée des activités et des risques.
• Une mobilité accrue des talents entre pays et métiers.

Cette transformation ne vise pas à effacer les spécificités locales, mais à trouver un équilibre entre un cadre commun et la capacité à agir avec agilité sur le terrain.

Harmonisation opérationnelle : une plateforme commune Avaloq prévue à mi-2025

Un des marqueurs opérationnels majeurs cités est l’adoption d’une plateforme informatique commune. À mi-2025, les trois principales entités (Suisse, France, Luxembourg) doivent partager une plateforme Avaloq.

Dans le discours des dirigeantes, l’objectif n’est pas seulement technologique : il s’agit d’un levier direct de performance et de qualité de service, avec trois gains mis en avant :

• Sécurité renforcée grâce à un socle commun plus robuste.
• Efficacité accrue via des processus plus standardisés et industrialisables.
• Fluidité des opérations pour mieux servir les clients et faciliter la collaboration interne.

Pour un groupe qui se veut à la fois entrepreneur et exigeant sur la maîtrise des risques, cette convergence opérationnelle est un pivot : elle soutient la croissance, tout en évitant que l’organisation ne se fragmente avec le temps.

Créer une culture commune : l’enjeu humain au cœur de la stratégie

Ariane de Rothschild insiste sur un point : une culture de groupe ne se décrète pas. Elle se construit avec les équipes, et ce processus a été mené « de l’intérieur », en s’appuyant sur l’engagement des collaboratrices et collaborateurs.

Parmi les bénéfices concrets, la mobilité interne est présentée comme un indicateur révélateur du changement : il est désormais naturel pour un collaborateur de passer, par exemple, de la Suisse au Luxembourg, alors que cela semblait impensable auparavant.

Pourquoi cette culture partagée devient un avantage compétitif

• Meilleure circulation des expertises (banque privée, gestion d’actifs, fonctions support).
• Expérience collaborateur enrichie avec des parcours transverses.
• Alignement des standards de service et de gouvernance.

Dans un secteur où la confiance, la continuité de service et la qualité du conseil sont déterminantes, la culture interne n’est pas un sujet « RH » isolé : c’est un moteur direct de performance et de différenciation.

Un nouveau siège à Vernier : 700 collaborateurs réunis dans l’écoquartier de l’Étang

Le regroupement des équipes est un autre jalon fort. Les collaborateurs de Genève étaient auparavant répartis dans une quinzaine de bâtiments, puis huit, avant d’être réunis dans un seul siège au sein de l’écoquartier de l’Étang, à Vernier.

Le projet concerne environ 700 collaborateurs et vise des bénéfices immédiats :

• Synergies accrues (moins de silos, plus de coordination).
• Culture d’entreprise renforcée grâce à des interactions plus fréquentes.
• Environnement de travail conçu pour la collaboration (open-plans, salles modulables, espaces informels).

Un siège cohérent avec les engagements

La localisation dans un écoquartier est décrite comme cohérente avec les engagements affichés en matière d’investissements durables. Ariane de Rothschild souligne un principe d’alignement : il serait difficile de promouvoir des investissements responsables sans être soi-même installé dans un environnement conçu avec cette logique.

Le bâtiment est présenté comme efficient sur le plan énergétique et inscrit dans un environnement social mixte, à proximité de logements pour personnes âgées et pour étudiants.

« Une banque doit être au service de l’économie et des autres. »

Présence physique : un choix managérial pour la formation, l’échange et la transmission

Sur l’organisation du travail, Ariane de Rothschild explique ne pas avoir été favorable à une généralisation du télétravail à trois jours par semaine. La priorité est donnée à la présence physique pour deux raisons principales :

• Favoriser les échanges et les interactions quotidiennes.
• Former et accompagner les jeunes talents recrutés en nombre.

Les nouveaux locaux ont été pensés pour rendre ces interactions naturelles : espaces ouverts, salles de réunion modulables, coins café, et une circulation facilitée entre les étages. Un élément symbolique est aussi mis en avant : la suppression de l’étage de la direction, avec un bureau de la CEO installé au cœur de la gestion privée, afin d’encourager une organisation plus fluide et moins hiérarchique.

Attirer et développer les talents : recrutements, rajeunissement et expériences différenciantes

Le marché bancaire peut rencontrer des difficultés à attirer des profils jeunes et qualifiés. Du côté d’Edmond de Rothschild, l’emménagement dans le nouveau siège est présenté comme un facteur d’attractivité, au même titre que la diversité des expériences proposées.

Les dirigeantes mentionnent :

• Environ 100 recrutements en 2024.
• En Suisse, une moyenne d’âge inférieure à 50 ans.

Des activités non-bancaires comme levier d’engagement

Le groupe s’appuie aussi sur des activités non-bancaires, citées comme sources de diversité de parcours et de sens :

• Viticulture
• Hôtellerie
• Philanthropie

Ces initiatives sont présentées comme un succès, notamment auprès des jeunes générations en quête de diversité et de cohérence entre valeurs et trajectoire professionnelle.

Innovation interne : un hackathon en Suisse

Un exemple concret est la tenue d’un hackathon (annoncé en mai, ouvert à l’ensemble du personnel en Suisse) pour stimuler l’innovation interne et renforcer la dynamique collective.

Une croissance recentrée : Europe et Moyen-Orient au cœur du développement

Sur le plan géographique, Ariane de Rothschild évoque un recentrage: le groupe concentre sa présence et ses investissements en Europe et au Moyen-Orient. L’objectif est de gagner en cohérence, de mieux allouer les ressources et d’ancrer la croissance là où le groupe estime disposer d’un positionnement solide.

Ce recentrage s’accompagne d’un modèle plus équilibré entre banque privée et asset management, présenté comme une force : il diversifie les moteurs de croissance tout en consolidant la résilience du groupe.

Chiffres clés 2024 : des indicateurs qui illustrent l’effet « transformation »

Les résultats 2024 sont décrits comme « plus que satisfaisants » et servent de preuve de traction après une décennie de travaux structurants.

À noter : Cynthia Tobiano précise que les flux entrants proviennent de toutes les lignes de métier et de toutes les régions d’opération, tandis que la banque privée représente près de la moitié de la collecte nette, et l’autre moitié provient notamment de la gestion d’actifs auprès de la clientèle institutionnelle.

Solidité financière : un ratio Tier 1 à 19,7% comme marqueur de stabilité

Cynthia Tobiano insiste sur l’importance d’un niveau de fonds propres supérieur aux exigences réglementaires. Dans un environnement bancaire en évolution constante, un ratio Tier 1 de 19,7% est présenté comme un signal de stabilité et de force, particulièrement significatif en Suisse.

Un point de différenciation est également mentionné : le fait de ne pas dépendre des marchés boursiers confère au groupe une liberté stratégique renforcée et une capacité à piloter dans la durée.

Efficience : un ratio coûts / revenus autour de 82% et une ambition à 75%

Le ratio coûts / revenus est indiqué autour de 82% en 2024, avec une ambition de l’amener à 75%. L’explication donnée est cohérente avec une phase de transformation : les investissements consentis (notamment en ressources humaines, en recrutement et en organisation) peuvent peser à court terme, tout en préparant une amélioration progressive de l’efficience.

Ce type de trajectoire est souvent recherché : investir pour consolider la base (systèmes, talents, gouvernance), puis récolter des gains d’efficacité à mesure que l’organisation unifiée et les plateformes communes montent en puissance.

Digital au service du quotidien, humain pour le conseil : une proposition de valeur « hybride »

Un point saillant de l’interview concerne l’usage des outils digitaux. Ariane de Rothschild nuance une idée reçue : les clients, souvent entrepreneurs, sont fréquemment ceux qui demandent davantage d’outils digitaux pour leur gestion quotidienne.

En parallèle, la relation humaine reste centrale dès qu’il s’agit de sujets à forte valeur ajoutée :

• Conseil en gestion de patrimoine
• Transmission et succession
• Philanthropie

La promesse qui se dessine est donc celle d’un modèle hybride : un service digital efficace pour l’opérationnel, et un accompagnement de proximité pour les décisions structurantes.

Actifs illiquides : l’alignement d’intérêts comme facteur de confiance

Sur les actifs illiquides, Ariane de Rothschild met en avant un principe d’alignement : le groupe investit d’abord avec ses propres fonds, puis les actionnaires, avant d’ouvrir aux clients.

Cette approche est présentée comme un moteur de confiance et un facteur de succès. Le groupe indique gérer 22 milliards CHF d’actifs illiquides, répartis entre :

• Private equity
• Dette-infrastructure
• Immobilier

Dans un univers où l’illiquidité implique une temporalité longue, l’alignement et la discipline d’investissement pèsent lourd dans la décision des clients, notamment lorsqu’ils recherchent une gestion cohérente sur plusieurs années.

Finance durable : une demande institutionnelle toujours présente en Europe

Interrogée sur l’intérêt des clients pour les sujets environnementaux et sociaux dans un contexte politique et géopolitique tendu, Ariane de Rothschild répond que les investisseurs institutionnels en Europe restent très intéressés par la finance durable.

Un souhait est exprimé : celui d’une régulation plus équilibrée, permettant de rester compétitif face à d’autres régions, en particulier les États-Unis.

Dans ce cadre, l’installation dans un écoquartier et un bâtiment efficient est présentée comme une cohérence entre discours et pratiques : la crédibilité se construit aussi par l’exemplarité.

Ce que cette transformation change concrètement pour les clients

Pour une clientèle de banque privée et pour des investisseurs institutionnels, les transformations internes n’ont de valeur que si elles se traduisent par une meilleure expérience, une plus grande fiabilité et des solutions plus pertinentes. Les bénéfices mis en avant dans l’interview permettent de dégager plusieurs impacts client.

1) Plus de cohérence et de robustesse

• Organisation unifiée et pratiques harmonisées.
• Surveillance renforcée des activités et des risques.
• Solidité financière illustrée par un ratio Tier 1 élevé.

2) Une exécution plus fluide

• Convergence opérationnelle autour d’une plateforme commune (Avaloq prévue mi-2025).
• Processus plus standardisés, donc potentiellement plus efficaces.

3) Un conseil plus accessible et plus incarné

• Présence physique valorisée pour les échanges et la transmission.
• Modèle hybride : digital pour le quotidien, relation humaine pour les décisions patrimoniales structurantes.

4) Un alignement d’intérêts sur des stratégies de long terme

• Investissement d’abord avec les fonds propres du groupe, puis ouverture aux clients.
• Développement significatif des actifs illiquides (22 milliards CHF) avec une logique d’engagement long.

À retenir : une décennie pour bâtir une plateforme de croissance durable

Le récit porté par Ariane de Rothschild et Cynthia Tobiano est celui d’une transformation « complète » : structure, systèmes, culture, lieu de travail, talent et modèle de service. Le tout, sans abandonner l’ADN entrepreneurial, mais en l’inscrivant dans un cadre unifié et plus robuste.

Les éléments les plus saillants se résument en quelques points :

• Réunification des entités et création d’une culture commune.
• Harmonisation opérationnelle avec une plateforme Avaloq prévue à mi-2025.
• Regroupement de 700 collaborateurs dans un nouveau siège à Vernier, pensé pour la collaboration.
• Recentrage géographique sur l’Europe et le Moyen-Orient.
• 184 milliards CHF d’actifs sous gestion ( +12% ) et 6,3 milliards CHF de collecte nette en 2024 (dont environ 3,2 milliards CHF en banque privée).
• 22 milliards CHF d’actifs illiquides, avec une logique d’alignement (investissement d’abord avec les fonds propres).
• Solidité financière marquée par un ratio Tier 1 de 19,7% et une trajectoire d’efficience (ratio coûts / revenus autour de 82% visé à 75%).

Pour Edmond de Rothschild, la transformation n’apparaît pas comme une parenthèse : elle constitue désormais une base pour accélérer, attirer, investir et servir une clientèle exigeante, à la recherche à la fois de performance, de confiance et de sens.

Note de méthode : cet article reprend et synthétise des informations factuelles issues d’une interview d’Ariane de Rothschild et Cynthia Tobiano, en mettant l’accent sur les bénéfices et résultats explicitement communiqués (chiffres 2024, choix stratégiques, organisation, culture et projets opérationnels).